تحقيقات

حياة المختبر: سـاحة الصـراع

إنّ حدوث خلافات في بيئة البحث العلمي المليئة بالضغوط أمرٌ حتميّ. والمهمّ هو معرفة كيفية التعامل مع هذه الخلافات عند حدوثها.

كارين كيبلن
  • Published online:

DAVID SIMONDS


كانت إيريكا شباركنباو قلقةً عندما طلب منها مشرفها الرئيس أن تنهي ورقة بحثية، كان قد بدأها باحثٌ أقدم منها من حاملي الدكتوراة. لم تشأ أنْ ترفض وتبدو غير متعاوِنة، لأنها حديثة عهد بالمختبر. تتذكر شباركنباو الباحثة في مجال الالتهابات والتخثر بجامعة نورث كارولاينا في تشابل هيل قائلةً: «شعرتُ بالحرج نوعًا ما، وكنتُ مستاءةً». وتُتَابِع: «لم أُرِدْ أن تكون هذه بداية أبحاثي لما بعد الدكتوراة». بعد وقت قليل، وصل إلى مسامعها أنباء عن أن زميلها غاضب من اختطاف مشروعه البحثي. ذهبت شباركنباو ـ بدافعٍ من القلق على مستقبل علاقتهما في العمل وعلى الصداقة بين زملاء المختبر ـ لتتحدث إلى زميلها الغاضب في يوم هادئ في مكتب الباحثين بالجامعة. شرحت له أنّ ما حدث لم يكن أمرًا مقصودًا. تقول: «ذهبت إليه، وسألته إذا كان لا يمانع إنهائي للورقة البحثية. أردتُ أنْ أخبره أن المشرف الرئيس هو الذي طلب مِنِّي أن أُكمل الورقة البحثية، لأنه كان يعلم أن (الزميل) كان مشغولًا بمشروعات أخرى».

كان هذا الحوار مثمرًا، فلقد تلاشى حنق زميلها، واتفق معها على ضرورة الحديث مع المشرف؛ من أجل الوصول إلى نهج ينطوي على تعاون أكبر. وقد اتفق الثلاثة على جدول زمني، يقوم فيه الباحثان بإنهاء الورقة البحثية معًا، وتقديمها للنشر في جريدة علمية. وسارت الأمور كما هو مخطَّط لها، وتخضع الورقة البحثية الآن للمراجعة. تقول شباركنباو: «أعتقد أن ذهابي إليه مباشرة كان مفيدًا حقًّا. والآن، أصبحت علاقتنا في العمل ممتازة، فالأمر يستحق تلك الدقائق العشر التي شعرت فيها بالإحراج».

تنشأ في المختبر كافة أنواع الشقاقات، ويقع فريستها حتى أكثر الباحثين وطلاب الدراسات العليا حُسنًا للنوايا. يقول خبراء حل النزاعات إن العديد من الصدامات تنبع من تبايُن التوقعات، وعدم فاعلية أو كفاية المعلومات المتبادَلة. قد لا يعرف الباحثون الأصغر سنًّا بوضوح مسؤولياتهم أو مسؤوليات زملائهم في المختبر، أو ربما لا يفهمون بشكل كامل كيف تسير الأمور في المختبر. كما أنهم قد يتواصلون بشكل سيئ؛ وبالتالي يَبدون ـ دون قصد ـ وكأنهم مشاكسون، أو صِدَامِيُّون.

بإمكان الباحثين الصغار التقليل من مخاطر الصراعات الحادة التي من الممكن أن تضر بمستقبلهم المهني، وذلك من خلال اتباع بعض المعايير البسيطة: جمع المعلومات قبل الوصول إلى المختبر، وترتيب حوار متعمق مع كبير الباحثين وأعضاء المختبر الآخرين، والإبقاء على الهدوء عندما تنشأ الخلافات. كما قد تفيد استشارة زميل أقدم أو إداري أو مؤسسة داعمة، مثل مكتب الباحثين الجامعيين، خاصةً إذا ما كان النزاع شديد الحساسية، بحيث لا يمكنك التعامل معه بمفردك. إن تَجاهُل الأوضاع المتفجرة أو تركها تفسد لن يجعلها تختفي، وقد يعرِّض وضع الباحث للخطر.


تهيئة الأوضاع

حالما يعرف طلاب الدراسات العليا أو باحثو ما بعد الدكتوراة أنهم سيعملون في مختبر معين، عليهم أن يسعوا لمعرفة قدر ما يستطيعون من المعلومات عن مشرفهم وفريقهم. هناك معلومات مفيدة عن شخصية المشرف الرئيس وعن أسلوب الإدارة، يمكن اكتشافها من خلال التحدث مع أعضاء المختبر الحاليين أو السابقين، حسبما يقول تشارلز دواير، المدرب التنفيذي والبروفيسور الفخري للتعليم في جامعة بنسلفانيا في فيلادلفيا. ويضيف: «تَقَصَّ عمّا حدث مع الأشخاص الذين عملوا مع هذا المشرف في السابق». ويتفق جون بالدوني معه، مؤكدًا أن هذه المعلومات المباشرة وغير القابلة للنشر لا تقدَّر بثمن. ويضيف: «إنك بحاجة إلى أنْ تفهم خلفية رئيسك في العمل».

وحالما يتسلح بتلك المعلومات الاستخبارية، ينبغي على الباحث الجديد أن يرتب موعدًا لحوار قصير مع المشرف الرئيس، ربما بدعوة على فنجان من القهوة، ويكون ذلك في أقرب وقت ممكن، وبالتحديد قبل بدء العمل. والهدف من ذلك هو فَهْم المهام المحددة والالتزامات المتوقَّعة من كل واحد من أعضاء الفريق، وكيف يعمل المختبر يوميًّا، وأسبوعيًّا، وشهريًّا، وكيف يتعامل المشرف مع القضايا الشائكة المعتادة، مثل المِنَح التي لا يتم تجديدها، أو ساعات العمل الطويلة، أو تحديد مَنِ المؤلف الرئيس للأوراق البحثية. يقول توني نونيز، عالِم الأعصاب في جامعة ميتشيجان ستيت في إيست لانسينج، التي يترأس فيها مكتب باحثي ما بعد الدكتوراة: «إذا لم يحصل الباحث أو طالب الدراسات العليا على أيٍّ من هذه المعلومات من المشرف الرئيس؛ فإنّ عليه أن يسأله عنها».

بالإمكان كذلك إجراء مثل هذا الحوار الهادف؛ للبحث عن معلومات مع مجموعة من زملاء المختبر، وليوضحوا كيف يتفاعلون معًا. تقول لويلن إسيكس، المدربة التنفيذية في مينيابوليس بمينيسوتا: «إن الهدف من ذلك هو درء الخلافات، من خلال معرفة طبيعة المكان، قبل أن تتاح فرص للجدل». وتضيف: «أفضل السبل للتعامل مع أيّ أمر هو قبل حدوثه».

تقول وي شون وي ـ عالمة بيولوجيا الخلايا الجزيئية، التي تقوم للمرة الثانية بأبحاث ما بعد الدكتوراة في جامعة أكسفورد بالمملكة المتحدة ـ إنه عند الالتحاق بمختبر، على الباحثين الجدد أن يتّبعوا قواعد أساسية.. «إنني دائمًا ما أتحدث إلى عضو أقدم في المختبر، عادةً ما يكون المشرف الرئيس، وذلك من أجل معرفة هذه القواعد». وتضيف: «أسأل عن كيفية ترتيب المكان، وكيفية تشغيل المجهر، وعن أشياء من هذا القبيل».

<p>«إنك بحاجة إلى أنْ تفهم خلفيّة رئيسك في العمل» - جون بالدوني<br></p>

«إنك بحاجة إلى أنْ تفهم خلفيّة رئيسك في العمل» - جون بالدوني

ORDAN BUZZY/THOUGHTWELL MEDIA

هذا اللقاء الأَوَّلِي ليس كافيًا، إذ يجب أن تبقى خطوط التواصل مفتوحة. ويجب على الباحثين الذين لا يزالون في بداية مسارهم المهني أنْ يتأكدوا مِنْ أنهم على الطريق الصحيح، من خلال مراجعة مشرفيهم بشكل منتظم، وليس فقط الاكتفاء باجتماعات المختبَر التي تركز على تطورات المشروعات البحثية. بمرور الوقت، قد تتغير متطلبات المشرف. يقول نونيز: «عليك أن تستكشف التوقعات بشكل دوري.. فهناك بالفعل ما يسمَّى بتحلُّل الذاكرة، كما أنّ الأمور تتغير».

من المفيد الإبقاء على سجلات دقيقة للعمل في مفكرة للمختبر، أو أي وسيلة تدوين أخرى؛ لتلافي المشكلات. يحكي جريمي بوس ـ عالِم المناعة في جامعة إيموري في أتلانتا بولاية جورجيا ـ موقفًا غريبًا حدث لدى مواجهة طالبة دراسات عليا، بدا أنها شحيحة الإنتاج، حيث يقول: «بَدَأَتْ في البكاء»، لكنها أخرجت مفكرتها الخاصة بالمختبر، وأرته توثيقًا مفصَّلًا لعملها على مدار العام السابق. ويقول بوس: «لقد حَقَّقَتْ إنجازات عظيمة. كل ما في الأمر أنني لم أكن متنبّهًا لذلك».

من بين الطرق الأخرى لتجنب الصدامات، أنْ تحتفظ بمفكرة مشتركة شاملة لجدول الفريق ومشروعاته البحثية اليومية والأسبوعية. تقول آنّا كوبيك ـ باحثة ما بعد الدكتوراة في مجال البيولوجيا المَرَضِيّة في جامعة ولاية ميتشيجان، والرئيس المشارك بجمعية باحثي ما بعد الكتوراة في الجامعة ـ إنّ المختبَر الذي تعمل فيه يحتفظ بمثل تلك القائمة على سبورة بيضاء. فبمجرد لمحة؛ يعرف كلُّ شخص ما يفعله أيّ شخص آخر، وأين، ولِمَن، ومن ضمنهم الفنِّيُّون العاملون في المختبر.


هدِّئ النار

ماذا يحدث عندما تنشأ بالفعل مشكلة مع زميل أو مشرف؟ من المهم أن تبقى دبلوماسيًّا، غير دفاعيّ، حسبما تقول إسيكس، التي تضيف قائلةً: «لا تتصادم بطريقة قد تعرقل مسارك المهني». ومن المفيد في هذا الوقت إعادة صياغة موقف الشخص الآخر بهدوء (انظر: «كيف تتعامل مع الخلافات»). وتتابع إسيكس: «أَعِدْ صياغة كلامه، واستفسر إذا لم يكن الكلام واضحًا، ومن ثم أخبره بوجهة نظرك. والأهمّ أنْ تكون منفتحًا على ما يقوله، أيًّا كانت فحواه»، فعلى سبيل المثال.. إذا قام المشرف الرئيس باتهام أحد باحثي ما بعد الدكتوراة بالفشل في إدارة وتوجيه طالب دراسات عليا بشكل فعّال، يجب على الباحث في هذه الحالة البقاء هادئًا، وتكرار الشكوى، وأنْ يطلب توضيحًا وأمثلة. وإذا كان لدى المشرف انطباع أو معلومات خاطئة، فبإمكان الباحث إزالة سوء التفاهم.



باعتبارهم أصغر أعضاء الفريق، غالبًا ما يواجه طلاب الدراسات العليا وباحثو ما بعد الدكتوراة لحظات صعبة مع مشرفيهم ومع زملائهم في المختبر. وهذه هي بعض الطرق لدرء النزاعات والتحكم فيها، إذا ما نشأت فجأة.

رتِّب لحوار تمهيدي. قبل بداية مناوبة فترة العمل في المختبر، أو فترة العمل في أبحاث ما بعد الدكتوراة، رَتِّبْ لقاءً منفردًا مع المشرف عليك؛ من أجل توضيح التوقعات والمتطلبات.. مثل: عدد ساعات العمل، وتقييم الأداء، وماذا يمكن أنْ يحدث إذا لم يتم تجديد إحدى المنح، وكيف يتم تحديد الكاتب الرئيس للورقة البحثية.

اِلْتَقِ بزملاء المختبر. اجمع أعضاء الفريق معًا لتناوُل فنجان من القهوة قبل بدء العمل في المنصب. وحاوِلْ أن تعرف نقاط ضعف المشرف الرئيس، وطباعه التي قد تكون غير مألوفة، والأمور التي تثير غضبه، وما النظام الذي يفضِّله في ترتيب المختبر، وقوة فاعليّة فريق العمل.

اِسْتَمِر في التنفس. لا ترتعد أو تتحول إلى الموقف الدفاعي، إذا ما انتقدك المشرف أو أحد زملاء المختبر. خُذْ نَفَسًا عميقًا، ثم قم ـ بهدوء ـ بإعادة صياغة ما قيل لك. حاوِلْ أن تتجنب الجدال، واشرح بإيجار كيف تتولى الأمر. وإذا لم تكن على عِلْم بالمشكلة؛ ارسم خطة عمل، واقبل الاقتراحات.

اذهب بعيدًا. إذا كان الشخص الآخر يصرخ في وجهك؛ فقل له إنّ هذا ليس الوقت المناسب لمناقشة القضية، وغادِر الغرفة. فالتَّمْشِيَة لمدة 10 إلى 15 دقيقة ستساعدك على تصفية ذهنك؛ والتفكير في حلول.

إذا كانت الانتقادات حقيقية، فعلى الباحث أنْ يعترف بِصِحّتها، وأن يعرِض علاجًا للأمر، مثل ترتيب اجتماعات بشكل منتظم مع الطالب، أو الجلوس معًا لمناقشة احتياجاته؛ وتقديم النتائج إلى المشرف الرئيس. وعلى الباحث في هذه الحالة أن يشكر المشرف لإثارته هذا الأمر. وتضيف إسيكس: «الابتعاد عن المواقف الدفاعيّة، والبقاء منفتحًا على التعليقات الناقدة هي أمور مهمة لخَلْق علاقات مهنية قادرة على الإنتاج»، مشيرةً إلى أنه «لا يوجد شخص بلا عيوب».

عندما يكون أحد الباحثين الجدد هو مَنْ يتعرض بالحديث لموضوع حساس، أو يتقدم بشكوى، فإن إسيكس تنصح بأنْ يقوم بشرح المشكلة بوضوح وإيجاز، باستخدام لغة تَصَالُحِيّة، مثل: «هل أنت مستعد لمناقشة..»، أو «هل يمكنك أن تساعدني في..»، أو «هل تعتقد أن..»، مع تقديم حلول مقترحة. على سبيل المثال.. إذا كانت المشكلة متعلقة بالعمل لساعات طويلة جدًّا، قد يقترح الباحث الجديد القيام ببعض الأعمال ـ مثل تحليل البيانات ـ من المنزل. وفي بعض الحالات قد يكون طلب العمل لساعات أقل أسبوعيًّا أمرًا مناقِضًا لثقافة المختبر؛ فإذا ما كانت هذه هي الحال؛ فغالبًا ما يكون بالإمكان اكتشافها في اللقاءات التمهيديّة لفريق المختبر.

<p>تنصح وِي شون وِي بمعرفة قواعد المختبر، قبل بدء العمل فيه.</p>

تنصح وِي شون وِي بمعرفة قواعد المختبر، قبل بدء العمل فيه.

إذا شعر الباحث بالإرهاق وأراد أن يأخذ إجازة لبضعة أسابيع، فمن الأفضل أنْ يرتِّب أنْ يتولى زملاؤه في المعمل مهامه في فترة الغياب، وذلك قبل أن يتوجه إلى المشرف. تقول كوبيك: «اخبر المشرف الرئيس أنك رتبتَ أمر العمل في غيابك». وتضيف قائلةً إنك بذلك تكون قد «تكلمت مع الباحثين الآخرين، ومع طلاب الدراسات العليا، ومع الفنيين، وبإمكانك الاطمئنان على سير التجارب من المنزل، ولديك إمكانية للولوج إلى البيانات».

إذا ما أصبح الحوار حاميًا، ينصح نونيز بأنْ تحاول أن تأخذ خطوة إلى الخلف في المناقشة، ويقول إنّ هذا يمكن أن يتم من خلال إخبار الشخص الآخر بأنّ هذا ليس الوقت المناسب لمناقشة الأمر، وأنْ تقترح عليه وقتا آخر للتحدث. تقول كوبيك إنها عندما تكون غاضبة؛ تأخذ نَفَسًا عميقًا، وتخرج لتتمشّى قليلًا، مضيفةً: «تعامَلْ مع المشكلات عندما تكون هادئًا فقط». واستثمر هذه الاستراحة القصيرة في التفكير في حلول.

يُعتبَر نشر الأوراق البحثية مصدرًا دائما للنزاعات.. فربما تتواصل إحدى النشرات العلمية مع أحد الباحثين أو طلاب الدراسات العليا في المختبر؛ من أجل نشر ورقة بحثية بها، لكن المشرف يعترض لأنّ هذه النشرة ليست مرموقة بالقدر الكافي. هذا الحوار مُعَرَّض للتصاعد.. فالباحث الشاب يحتاج هذه النشرة من أجل إثراء سيرته الذاتية، لكن المشرف الرئيس يرفض أن يعيد النظر في شأن النشرة؛ فتكون النتيجة أنْ يستشيط أحد الطرفين أو كلاهما غضبًا.

تقول كوبيك إنّ مِنْ بين الخيارات لحل هذه المشكلة: «محاولة إجراء المزيد من التجارب، وتجميع بيانات أقوى وتقديمها إلى نشرة أفضل»، لكنها تضيف إنه ينبغي على الباحثين الشباب أن يعتادوا على أنّ الأمور لن تسير بطريقتهم دائمًا، موضِّحةً: «عليكَ أنْ تتذكر أنّ رئيسك - في النهاية - لا يزال هو رئيسك».

قد تفيد أيضًا مناقشة أيّ شِجَار مع عضو أكبر في المختبر، أو مع إداري، أو مستشار. تقول كاثي باركر، المتخصصة في إدارة المختبرات في سياتل بواشنطن: «يحتاج الناس أنْ يعرفوا أنّ هناك عونًا لهم، إذا ما كانوا على خلاف مع المشرف الرئيس». وتضيف: «إنه لَمِنَ المهم أن تذهب إلى مَنْ يمكنك أنْ تستشيره؛ وأنْ تتحدث معه؛ لتحصل منه على النصح». وبإمكان مكتب الباحثين بالجامعة، أو مكتب العلماء الدوليين (إنْ وُجِد) أنْ يقدِّم الدعم والمشورة.

تقول كوبيك إنّ تَحَدُّث الباحث حول المشكلة مع طرف ثالث فرصةٌ للتنفيس عن غضبه ومناقشة الأمر. ويقدم مكتب العلماء الدوليين المساعدة في النزاعات الإداريّة المتعلقة بالتأشيرات، على اعتبار أن مديري المختبرات غالبًا لا يعرفون تفاصيل قوانين الهجرة.


اللجوء إلى الاستقالة

أحيانًا مهما حاول الباحث المبتدئ تهدئة الأوضاع المضطربة بينه وبين مشرفه، فإن العلاقة تظل مضطربة، بحيث يستحيل معها العمل، أو قد تتضرر بشكل لا يمكن إصلاحه. والحقيقة أنّ تغيير المختبر ليس بالأمر المُدَمِّر للمسيرة المهنية، كما قد يخشى البعض؛ فالبقاء في بيئة تتمزقها الصراعات قد يكون أسوأ بكثير (انظر: Nature 442, 324–325; 2006 وNature 470, 129–131; 2011). يقول بوس: «إذا كانت الأمور لا تسير على مايرام في المختبر، فعلى الباحثين وطلاب الدراسات العليا أن يفكروا في مسارهم المهني». ويتابع: «إن الأمر أشبه بزواج سيئ... يجب أن ينتهي».

إذا بدا أنّ الاستقالة هي أفضل الطرق، فمن المهم التعامل مع الأمر بلباقة ودبلوماسية، وأنْ تعطِي إشعارًا قبلها على الأقل بعدة أسابيع، وأنْ تعرِض إنهاء مجموعة محدَّدة من المهام. يضيف بوس: «لا تقل: مختبرك رهيب، وأنت وحش مخيف، ولا يجب أن يعمل أحد لديك».

بدلًا من ذلك.. ينصح بوس أن يقوم طالب الدراسات العليا أو الباحث بتوضيح أنه يتبقى لديه عدد معين من السنوات قبل انتهاء مناوبة المختبر، أو انتهاء دراسته البحثية، وأنه يريد أنْ يقوم بالانتقال الآن إلى نطاق بحثي آخر في مختبر آخر. يقول بوس: «انزع فتيل الأزمة، وارحل».

قد تكون هناك عقبات لوجيستية.. فإذا كان الباحث مموَّل من قِبَل منحة للمشرف الرئيس، أو كان يتلقى راتبه من الجامعة، فعلى المشرف الرئيس ألّا يعترض على الاستقالة، كما أنه لن توجد مشكلة كبيرة في إعطاء إشعار مناسب؛ والانتقال إلى المختبر الجديد. وقد يكون الباحث الحاصل على منحة زمالة مقيَّدًا بالبحث في مجال معين أو بنظام معين، وهو ما قد يجعل الانتقال إلى مختبر يقوم بعمل مختلف أمرًا صعبًا. وسيكون بمقدور المؤسسة التي تموّل الزمالة أو مسؤول البرنامج بالمؤسسة توضيح الموقف.

في النهاية، تقول باركر إنّ التعامل مع النزاعات هو عملية تَوَازُن غاية في الدقة. وعلى الباحثين في بداية مسارهم المهني أن يهتموا بمصالحهم، لكن عليهم أن يتجنبوا إحراق جسور التواصل مع مشرفيهم وباقي أعضاء المختبر. تضيف باركر: «معظم المواقف السيئة لن تُصْلِح نفسها بنفسها.. فعليك أن تتولى الدفاع عن نفسك».